Perusahaan yang menikmati kesuksesan abadi memiliki nilai-nilai inti dan tujuan inti yang tetap tetap sementara bisnis mereka strategi dan praktek tanpa henti beradaptasi dengan perubahan dunia. Dinamika melestarikan inti sambil mendorong kemajuan adalah alasan bahwa perusahaan seperti Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola, dan Nordstrom menjadi lembaga elit mampu memperbaharui diri dan mencapai unggul jangka kinerja jangka. Hewlett-Packard karyawan telah lama mengetahui bahwa perubahan radikal dalam praktek operasi, norma budaya, dan strategi bisnis tidak berarti kehilangan semangat Jalan-HP prinsip-prinsip inti perusahaan. Johnson & Johnson terus mempertanyakan struktur dan proses-prosesnya revamps sambil menjaga cita-cita yang terkandung dalam kredo tersebut. Pada tahun 1996, 3M menjual beberapa besar matang bisnis-langkah dramatis yang mengejutkan pers bisnis-untuk kembali fokus pada tujuan inti abadi atas pemecahan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif. Kami mempelajari perusahaan seperti ini dalam penelitian kami untuk Built to Last: Kebiasaan Sukses Perusahaan Visioner dan menemukan bahwa mereka telah mengungguli pasar saham umum dengan faktor 12 sejak 1925.
Perusahaan benar-benar hebat memahami perbedaan antara apa yang seharusnya tidak pernah berubah dan apa yang harus terbuka untuk perubahan, antara apa yang benar-benar suci dan apa yang tidak. Kemampuan langka untuk mengelola kontinuitas dan perubahan-membutuhkan secara sadar berlatih disiplin terkait erat dengan kemampuan untuk mengembangkan visi. Visi memberikan panduan tentang apa inti untuk melestarikan dan apa masa depan untuk merangsang kemajuan. Tapi visi telah menjadi salah satu kata yang paling sering digunakan dan paling sedikit dipahami dalam bahasa, membayangkan gambar yang berbeda untuk orang yang berbeda: nilai-nilai yang dipegang teguh, prestasi, obligasi sosial, tujuan menggembirakan, pasukan memotivasi, atau raisons d'ムª tre. Kami merekomendasikan suatu kerangka kerja konseptual untuk mendefinisikan visi, menambahkan kejelasan dan ketelitian dengan konsep yang tidak jelas dan kabur berputar di sekitar istilah trendi, dan memberikan panduan praktis untuk mengartikulasikan visi yang koheren dalam sebuah organisasi. Ini adalah kerangka preskriptif berakar pada enam tahun riset dan disempurnakan dan diuji oleh pekerjaan yang sedang berlangsung kami dengan para eksekutif dari berbagai macam organisasi di seluruh dunia.
Sebuah visi Baik disusun terdiri dari dua komponen utama: ideologi inti dan membayangkan masa depan. (Lihat pameran "Mengartikulasikan Visi seorang.") Ideologi Core, yin dalam skema kami, mendefinisikan apa yang kita perjuangkan dan mengapa kita ada. Yin adalah tidak berubah dan melengkapi yang, masa depan yang dibayangkan. Masa depan membayangkan adalah apa yang kita bercita-cita untuk menjadi, untuk mencapai, untuk membuat-sesuatu yang akan memerlukan perubahan yang signifikan dan kemajuan untuk mencapai.
Ideologi inti
Ideologi inti mendefinisikan karakter abadi dari identitas organisasi yang konsisten yang melampaui siklus hidup produk atau pasar, terobosan teknologi, mode manajemen, dan pemimpin individual. Bahkan, kontribusi paling abadi dan signifikan dari mereka yang membangun perusahaan visioner adalah ideologi inti. Seperti Bill Hewlett katakan tentang teman lama sekaligus rekan bisnisnya, David Packard setelah kematian Packard belum lama ini, "Sejauh perusahaan yang bersangkutan, hal terbesar yang ditinggalkannya dia adalah kode etik yang dikenal sebagai Jalan HP." HP inti ideologi, yang telah membimbing perusahaan sejak didirikan lebih dari 50 tahun lalu, termasuk penghargaan yang mendalam bagi individu, sebuah dedikasi terhadap kualitas terjangkau dan kehandalan, komitmen untuk tanggung jawab masyarakat (Packard dirinya diwariskan nya 4300000000 $ dari Hewlett-Packard saham ke yayasan amal), dan pandangan bahwa perusahaan ada untuk memberikan kontribusi teknis untuk kemajuan dan kesejahteraan umat manusia. Perusahaan pembangun seperti David Packard, Masaru Ibuka dari Sony, George Merck Merck, William McKnight dari 3M, dan Paul Galvin dari Motorola dipahami bahwa lebih penting untuk mengetahui siapa Anda dari mana Anda akan pergi, untuk mana Anda akan pergi akan berubah karena dunia di sekitar Anda perubahan. Pemimpin mati, produk menjadi usang, perubahan pasar, teknologi baru muncul, dan mode manajemen datang dan pergi, tapi inti ideologi dalam sebuah perusahaan besar bertahan sebagai sumber bimbingan dan inspirasi.
Ideologi inti menyediakan lem yang memegang sebuah organisasi bersama melalui waktu.
Ideologi inti menyediakan lem yang memegang sebuah organisasi bersama-sama seiring dengan pertumbuhan, mendesentralisasi, diversifikasi, memperluas secara global, dan mengembangkan keragaman di tempat kerja. Anggap saja sebagai sejalan dengan prinsip-prinsip agama Yahudi yang diadakan orang-orang Yahudi bersama-sama selama berabad-abad tanpa tanah air, bahkan saat mereka menyebar di seluruh Diaspora. Atau berpikir tentang kebenaran dianggap jelas dalam Deklarasi Kemerdekaan, atau cita-cita abadi dan prinsip-prinsip komunitas ilmiah bahwa ikatan ilmuwan dari berbagai bangsa bersama-sama dalam tujuan bersama memajukan pengetahuan manusia. Setiap visi yang efektif harus mewujudkan ideologi inti dari organisasi, yang pada gilirannya terdiri dari dua bagian yang berbeda: nilai-nilai inti, suatu sistem prinsip-prinsip panduan dan prinsip, dan tujuan inti, alasannya organisasi yang paling fundamental bagi eksistensi.
Nilai Inti.
Nilai-nilai inti adalah ajaran esensial dan abadi organisasi. Satu set kecil dari prinsip abadi, nilai-nilai inti tidak memerlukan pembenaran eksternal, mereka memiliki nilai intrinsik dan penting bagi mereka dalam organisasi. Inti Walt Disney Company nilai-nilai kebajikan imajinasi dan berasal bukan dari kebutuhan pasar tetapi dari keyakinan batin sang pendiri bahwa imajinasi dan kebajikan harus dipelihara untuk kepentingan mereka sendiri. William Procter dan James Gamble tidak menanamkan dalam budaya P & G fokus pada keunggulan produk hanya sebagai strategi untuk sukses tetapi sebagai prinsip hampir religius. Dan nilai yang telah diwariskan selama lebih dari 15 dekade oleh P & G orang. Layanan kepada pelanggan-bahkan sampai titik sikap tunduk-adalah cara hidup di Nordstrom yang jejak akarnya kembali ke 1901, delapan dekade sebelum pelanggan program layanan menjadi bergaya. Untuk Bill Hewlett dan David Packard, menghormati individu adalah pertama dan terutama nilai pribadi yang mendalam, mereka tidak mendapatkannya dari buku atau mendengarnya dari seorang guru manajemen. Dan Ralph S. Larsen, CEO Johnson & Johnson, dikatakan seperti ini: "Nilai-nilai inti yang terkandung dalam kredo kita mungkin menjadi keuntungan kompetitif, tetapi itu tidak mengapa kita memilikinya. Kami memiliki mereka karena mereka menentukan bagi kita apa yang kita perjuangkan, dan kami akan menahan mereka bahkan jika mereka menjadi kerugian kompetitif dalam situasi tertentu. "
Intinya adalah bahwa sebuah perusahaan besar memutuskan sendiri nilai-nilai apa yang dimilikinya untuk menjadi inti, umumnya tidak tergantung dari lingkungan saat ini, persyaratan kompetitif, atau mode manajemen. Maka jelaslah bahwa tidak ada set universal hak nilai-nilai inti. Sebuah perusahaan tidak perlu memiliki sebagai pelanggan layanan nilai inti (Sony tidak) atau penghormatan terhadap individu (Disney tidak) atau kualitas (Wal-Mart Stores tidak) atau pasar fokus (HP tidak) atau kerja sama tim (Nordstrom tidak). Sebuah perusahaan mungkin beroperasi praktek dan strategi bisnis di seluruh sifat-sifat tanpa mereka pada esensi keberadaannya. Selanjutnya, perusahaan besar tidak perlu memiliki nilai-nilai inti menyenangkan atau humanistik, meskipun banyak yang melakukannya. Kuncinya adalah bukan apa inti nilai-nilai organisasi memiliki tetapi bahwa ia memiliki nilai-nilai inti sama sekali.
Perusahaan cenderung hanya memiliki sedikit nilai inti, biasanya antara tiga dan lima. Bahkan, kami menemukan bahwa tidak ada perusahaan visioner yang kami pelajari dalam buku kami memiliki lebih dari lima: sebagian besar hanya memiliki tiga atau empat. (Lihat insert "Nilai Inti Apakah Tenets Esensial sebuah Perusahaan.") Dan, memang, kita harus mengharapkan itu. Hanya beberapa nilai dapat benar-benar inti-yaitu, begitu fundamental dan dipegang teguh bahwa mereka akan mengubah jarang, jika pernah.
Untuk mengidentifikasi nilai-nilai inti organisasi Anda sendiri, mendorong dengan kejujuran tanpa henti untuk mendefinisikan nilai-nilai apa yang benar-benar pusat. Jika Anda mengartikulasikan lebih dari lima atau enam, kemungkinan bahwa Anda membingungkan nilai-nilai inti (yang tidak berubah) dengan praktek operasi, strategi bisnis, atau norma-norma budaya (wbich harus ia terbuka untuk berubah). Ingat, nilai harus bertahan dalam ujian waktu. Setelah Anda menyusun daftar awal dari nilai-nilai inti, bertanya tentang masing-masing. Jika keadaan atjalan berubah dan dihukum kita untuk memegang nilai ini eore, apakah kita masih menyimpannya? Jika Anda tidak dapat jujur menjawab ya, maka nilai tersebut tidak inti dan harus dicoret.
Sebuah perusahaan teknologi tinggi bertanya-tanya apakah harus mengutamakan kualitas pada daftar nilai inti. CEO bertanya, "Misalkan dalam sepuluh tahun kualitas tidak membuat bagasi perbedaan di pasar kami Misalkan satu-satunya yang penting adalah kecepatan belaka dan tenaga kuda tetapi tidak berkualitas.. Apakah kita masih ingin mengutamakan kualitas dalam daftar nilai-nilai inti ? " Para anggota dari tim manajemen memandang berkeliling kepada satu sama lain dan akhirnya mengatakan tidak. Kualitas tinggal dalam strategi perusahaan, dan peningkatan kualitas program tetap berlaku sebagai mekanisme untuk merangsang kemajuan; kualitas pondok tidak membuat daftar nilai inti.
Kelompok yang sama dari eksekutif kemudian bergumul witb terdepan inovasi sebagai nilai inti. CEO bertanya, "Apakah kita terus inovasi dalam daftar sebagai nilai inti, tidak peduli bagaimana dunia di sekitar kita berubah:" Kali ini, tim manajemen memberikan ya. Prospek manajer dapat diringkas sebagai, "Kami selalu ingin melakukan inovasi leadingedge Itulah siapa kita.. Ini sangat penting bagi kami dan akan selalu. Tidak peduli apa. Dan jika pasar kami saat ini tidak menghargainya, kami akan menemukan pasar yang melakukan. " Terdepan inovasi pergi pada daftar dan akan tinggal di sana. Sebuah perusahaan tidak sbould mengubah nilai-nilai inti dalam menanggapi perubahan pasar, - bukan, harus mengubah pasar, jika perlu, untuk tetap setia pada nilai-nilai inti.
Siapa yang harus terlibat dalam mengartikulasikan nilai-nilai eore bervariasi witb ukuran, usia, dan penyebaran geografis perusahaan, tetapi dalam banyak situasi kita telah merekomendasikan apa yang kita eall Grup Mars. Ia bekerja seperti ini: Bayangkan Anda telah diminta untuk menciptakan kembali sifat-sifat yang terbaik dari organisasi Anda yang lain gubuk planet Anda memiliki kursi di pesawat roket untuk hanya lima sampai tujuh orang. Siapa yang harus Anda kirim? Kemungkinan besar, Anda akan memilih orang-orang yang memiliki pemahaman usus-tingkat nilai-nilai inti Anda, tingkat tertinggi kredibilitas dengan rekan-rekan mereka, dan tingkat tertinggi kompetensi.
kita akan sering meminta orang dibawa bersama untuk vi'ork pada nilai-nilai inti untuk mencalonkan Grup Mars lima sampai tujuh orang (tidak harus semua dari kelompok yang berkumpul). Selalu, mereka akhirnya memilih bighly perwakilan kredibel yang melakukan pekerjaan yang super mengartikulasikan nilai-nilai inti justru karena mereka adalah eksemplar dari mereka irisan nilai-wakil dari kode genetik eompany itu.
Bahkan organisasi global yang terdiri dari orang-orang dari banyak beragam budaya dapat mengidentifikasi satu set nilai-nilai inti bersama. Rahasianya adalah bekerja dari individu ke organisasi. Orang yang terlibat dalam artieulating nilai eore perlu menjawab beberapa pertanyaan: Apa nilai-nilai inti Anda secara pribadi membawa ke pekerjaan Anda? (Ini harus begitu fundamental yang akan menahan mereka tanpa memandang apakah mereka dihargai.) Wbat akan Anda memberitahu anak-anak Anda nilai-nilai inti yang Anda pegang di tempat kerja dan bahwa Anda BOPE mereka akan mengadakan ketika mereka menjadi orang dewasa yang bekerja-Jika Anda bangun pagi besok dengan cukup uang untuk pensiun untuk istirahat atjalan hidup Anda, apakah Anda akan terus hidup nilai-nilai inti? Dapatkah Anda membayangkan mereka yang sah untuk Anda
100 tahun dari sekarang seperti sekarang? Apakah Anda ingin memegang nilai-nilai inti, meskipun di beberapa titik satu atau lebih dari mereka menjadi kerugian kompetitif? Jika Anda adalah untuk memulai organisasi baru besok di baris yang berbeda pekerjaan, nilai-nilai inti wbat akan Anda membangun ke dalam organisasi baru terlepas dari industri? Tiga terakhir pertanyaan sangat penting karena mereka membuat perbedaan penting antara nilai-nilai inti abadi
68
n Mendorong inisiatif individu • Kesempatan berdasarkan prestasi; tidak ada yang berhak
untuk pekerjaan apapun Keras D dan terus menerus perbaikan diri
Sony n Peningkatan budaya Jepang dan
status nasional yang Menjadi pelopor - tidak mengikuti orang lain, melakukan
D mungkin kemampuan individu Mendorong dan kreativitas
Walt Disney C sinisme Tidak ada
n Pemeliharaan dan diundangkannya "nilai-nilai Amerika yang sehat"
G Kreativitas, mimpi, dan imajinasi n perhatian fanatiknya untuk konsistensi dan detail
• Pelestarian dan pengendalian atjalan Disney sihir
yang seharusnya tidak berubah dan praktek dan strategi yang harus berubah sepanjang waktu.
Tujuan inti. Inti tujuan, bagian sedetik ideologi inti, adalah alasan organisasi untuk menjadi. Sebuah tujuan yang efektif mencerminkan motivasi idealis orang untuk melakukan pekerjaan perusahaan. Ini tidak hanya menjelaskan output organisasi atau target pelanggan; menangkap jiwa organisasi. [Lihat insert "Tujuan Inti Apakah Alasan Perusahaan untuk Menjadi.") Tujuan, seperti yang digambarkan oleh pidato David Packard memberi kepada karyawan HP di tahun 1960, mendapat alasan-alasan yang lebih dalam untuk keberadaan organisasi lebih dari sekedar menghasilkan uang. Paekard berkata,
Saya ingin membahas mengapa sebuah perusahaan ada di tempat pertama. Dengan kata otber, wby kita di sini? Saya rasa banyak orang berasumsi, salah, tbat perusahaan server pesan hanya untuk membuat uang. Wbile ini adalah hasil yang penting dari keberadaan perusahaan, kita harus pergi lebih dalam dan menemukan alasan yang nyata bagi keberadaan kita. Ketika kami menyelidiki ini, kita pasti sampai pada kesimpulan bahwa sekelompok orang berkumpul dan ada sebagai sebuah institusi yang kita sebut perusahaan sehingga tbey dapat accomplisb sometbing kolektif tbat tbey tidak bisa menyelesaikan secara terpisah - mereka memberikan kontribusi kepada masyarakat, ungkapan yang terdengar klise tetapi mendasar .... Anda dapat melihat sekitar | dalam dunia bisnis umum dan] melihat orang-orang yang tertarik pada uang dan notbing lain, tapi drive yang mendasari sebagian besar berasal dari keinginan untuk melakukan sesuatu yang lain: untuk membuat produk, untuk memberikan layanan - umumnya untuk melakukan wbicb sesuatu adalah dari valne. "
tujuan (yang harus terakhir setidaknya 100 tahun) tidak boleh dikacaukan dengan tujuan spesifik atau strategi bisnis (yang harus berubah beberapa kali dalam 100 tahun). Sedangkan Anda mungkin mencapai tujuan atau menyelesaikan strategi, Anda tidak dapat memenuhi suatu tujuan, - itu seperti bintang pembimbing di cakrawala-selamanya dikejar tetapi tidak pernah tercapai. Namun meskipun tujuan itu sendiri tidak berubah, itu mengilhami perubahan. Kenyataan bahwa tujuan tidak pernah dapat sepenuhnya menyadari berarti bahwa suatu organisasi tidak pernah bisa menghentikan perubahan merangsang dan kemajuan.
Dalam mengidentifikasi tujuan, beberapa perusahaan membuat kesalahan dengan hanya menjelaskan lini produk mereka saat ini atau segmen pelanggan. Kami tidak menganggap pernyataan berikut untuk mencerminkan tujuan yang efektif: "Kami hadir untuk memenuhi piagam pemerintah kita dan berpartisipasi dalam pasar hipotek seeondary dengan hipotik kemasan ke dalam investasi efek." Pernyataan atjalan adalah hanya deskriptif. Sebuah pernyataan jauh lebih efektif dari tujuannya akan menjadi yang diungkapkan oleh para eksekutif Federal National Mortgage Association, Fannie Mae: "Untuk memperkuat struktur sosial dengan terus demokratisasi kepemilikan rumah." Pasar sekunder KPR seperti yang kita kenal bahkan mungkin tidak ada dalam 100 tahun, tetapi memperkuat struktur sosial dengan terus demokratisasi kepemilikan rumah dapat dia tujuan yang abadi, tidak peduli berapa banyak perubahan dunia. Dipandu dan terinspirasi oleh tujuan ini, Fannie Mae diluncurkan pada awal 1990-an serangkaian inisiatif berani, termasuk program untuk mengembangkan sistem baru untuk redueing biaya hipotek underwriting sebesar 40% dalam lima tahun; program untuk menghapus diskriminasi dalam proses pemberian pinjaman (baeked oleh $ 5 miliar underwriting percobaan), dan tujuan audaeious untuk menyediakan, pada tahun 2000, $ 1000000000000 ditargetkan sebesar 10 juta keluarga yang secara tradisional telah menutup minoritas kepemilikan rumah, imigran, dan kelompok berpenghasilan rendah.
Demikian pula, 3M mendefinisikan tujuannya tidak dalam hal perekat dan abrasive tetapi sebagai upaya terus-menerus untuk memecahkan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif-tujuan yang selalu memimpin 3M ke bidang-bidang baru. MeKinsey & Perusahaan bertujuan tidak melakukan konsultasi manajemen tetapi untuk membantu perusahaan dan pemerintah lebih berhasil: dalam 100 tahun, mungkin melibatkan metode selain konsultasi. HewlettPackard tidak ada untuk membuat tes elektronik dan peralatan pengukuran tetapi untuk membuat kontribusi teknis yang meningkatkan kehidupan masyarakat - tujuan yang telah membuat perusahaan itu jauh jauh dari asal-usul dalam instrumen elektronik. Bayangkan jika Walt Disney telah mengandung tujuan perusahaannya untuk membuat kartun, bukan untuk membuat orang bahagia, kami prohably tidak akan Mickey Mouse, Disneyland, EPCOT Center, atau t dia Anaheim Perkasa Itik Hoki Tim.
Salah satu metode yang kuat untuk maksud tujuan adalah mengapa lima. Mulai dengan pernyataan deskriptif Kami membuat produk X atau Kami memberikan jasa X, dan kemudian bertanya, Mengapa itu penting? lima kali. Setelah beberapa mengapa, Anda akan menemukan bahwa Anda mendapatkan ke tujuan dasar organisasi.
Kami menggunakan metode ini untuk memperdalam dan memperkaya diskusi tentang tujuan ketika kita bekerja dengan sebuah perusahaan riset pasar tertentu. Tim eksekutif pertama kali bertemu selama beberapa jam dan menghasilkan pernyataan berikut dari tujuan organisasi mereka: Untuk menyediakan data marketresearch terna tersedia. Kami kemudian ditanya pertanyaan berikut: Mengapa penting untuk menyediakan pasar-penelitian terbaik data yang tersedia? Setelah beberapa diskusi, para eksekutif menjawab dengan cara yang mencerminkan sensasi yang lebih dalam tujuan organisasi mereka: Untuk menyediakan riset pasar terna Data availahle sehingga pelanggan kami akan memahami hetter pasar mereka dari mereka jika tidak bisa. Sebuah diskusi lebih lanjut membiarkan anggota tim menyadari bahwa rasa harga diri datang bukan hanya dari membantu pelanggan memahami pasar mereka lebih baik tetapi juga dari memberikan kontribusi bagi keberhasilan pelanggan mereka. Introspeksi ini pada akhirnya membawa perusahaan untuk mengetahui tujuannya sebagai: Untuk berkontribusi kami
pelanggan sukses dengan membantu mereka memahami pasar mereka. Dengan tujuan ini dalam pikiran, perusahaan kini frame keputusan produknya tidak dengan pertanyaan Apakah akan menjual? gubuk dengan pertanyaan Apakah akan memberikan kontribusi bagi keberhasilan pelanggan kami?
Lima mengapa dapat membantu perusahaan dalam frame industri pekerjaan mereka dalam cara yang lebih bermakna. Sebuah perusahaan aspal dan kerikil mungkin hegin dengan mengatakan. Kami membuat kerikil dan produk aspal. Setelah mengapa sedikit, maka dapat disimpulkan bahwa membuat aspal dan kerikil ini penting karena kualitas infrastruktur memainkan peran penting dalam keselamatan rakyat dan pengalaman; karena mengemudi di jalan diadu menjengkelkan dan berbahaya, karena 747 tidak dapat mendarat dengan aman di landasan pacu dibangun dengan pengerjaan yang buruk atau beton rendah, karena bangunan dengan bahan kurang lancar melemah dengan waktu dan runtuh dalam gempa bumi. Dari introspeksi seperti mungkin muncul tujuan ini: Untuk membuat kehidupan masyarakat lebih baik dengan meningkatkan kualitas bangunan yang dibuat manusia. Dengan rasa tujuan yang sangat banyak seperti itu.
ite Perusahaan Batu Watsonville, California, memenangkan Malcolm Baldrige Nasional Award tidak Kualitas prestasi mudah bagi sebuah tambang batu kecil dan perusahaan aspal. Dan Rock Granit telah pergi untuk dia salah satu perusahaan yang paling progresif dan menarik kita temui dalam setiap industri.
Perhatikan bahwa tidak ada tujuan inti jatuh ke dalam kategori "memaksimalkan kesejahteraan pemegang saham." Peran utama dari tujuan inti adalah untuk membimbing dan mengilhami.
Memaksimalkan kekayaan pemegang saham tidak menginspirasi orang di semua tingkat organisasi, dan menyediakan sedikit panduan berharga. Memaksimalkan kekayaan pemegang saham adalah tujuan off-the-rak standar untuk organisasi-organisasi yang belum diidentifikasi tujuan inti mereka yang sebenarnya. Ini adalah pengganti - dan yang lemah pada saat itu.
Ketika orang-orang dalam organisasi besar berbicara tentang prestasi mereka, mereka mengatakan sedikit tentang laba per saham. Motorola orang berbicara tentang peningkatan kualitas yang mengesankan dan efek dari produk yang mereka buat di dunia. Hewlett-Packard orang berbicara tentang contrihutions teknis mereka ke pasar. Nordstrom orang berbicara tentang layanan pelanggan heroik dan kinerja individu yang luar biasa oleh tenaga penjual bintang. Ketika pembicaraan insinyur Boeing tentang meluncurkan pesawat baru yang menarik dan revolusioner, dia tidak mengatakan, 'menempatkan T hati dan jiwa saya ke dalam hecause proyek itu akan menambahkan 37 sen menjadi pendapatan kami per saham. "
Salah satu cara untuk mendapatkan tujuan yang terletak di luar kesejahteraan pemegang saham hanya memaksimalkan adalah memainkan "Killer Acak Perusahaan Serial" permainan. Cara kerjanya seperti ini: Misalnya Anda bisa menjual perusahaan kepada seseorang yang akan membayar harga yang semua orang di dalam dan di luar perusahaan setuju lebih dari adil (bahkan dengan satu set sangat murah hati asumsi ahout arus kas masa depan yang diharapkan dari perusahaan). Misalkan lebih lanjut bahwa pembeli ini akan menjamin pekerjaan yang stabil untuk semua karyawan di skala gaji yang sama setelah pembelian tetapi dengan ada jaminan bahwa pekerjaan-pekerjaan akan berada di industri yang sama. Akhirnya, misalkan pembeli berencana untuk membunuh perusahaan setelah pembelian - produk atau jasa akan ia dihentikan, operasinya akan
ditutup, nama merek akan dipetieskan selamanya, dan sebagainya. Perusahaan akan benar-benar dan benar-benar tidak ada lagi. Apakah Anda menerima tawaran atjalan? Wby atau mengapa tidak? Wbat akan ia kehilangan jika perusahaan tidak lagi ada? Mengapa penting bahwa perusahaan terus eksis? Kami telah menemukan latihan ini untuk dia sangat kuat untuk membantu keras kepala, eksekutif finansial difokuskan merenungkan alasan tbeir organisasi yang lebih dalam karena.
Pendekatan lain adalah dengan meminta setiap anggota dari Grup Mars, Bagaimana kita bisa membingkai tujuan dari organisasi sehingga jika Anda bangun besok pagi uang witb cukup di bank atjalan untuk pensiun, namun Anda akan tetap bekerja di sini? Apa sensasi yang lebih dalam tujuan akan memotivasi Anda untuk terus mendedikasikan energi berharga Anda kreatif untuk upaya tbis perusahaan?
Sebagai langkah tbey ke abad kedua puluh satu, perusahaan akan perlu menggunakan energi kreatif penuh dan bakat rakyat mereka. Tetapi mengapa orang memberikan ukuran penuh? Seperti Peter Drucker telah menunjukkan, orang-orang terbaik dan paling berdedikasi pada akhirnya relawan, karena mereka memiliki kesempatan untuk melakukan sesuatu yang lain dengan hidup tbeir. Dihadapkan dengan masyarakat yang semakin mobile, sinisme ahout kehidupan perusahaan, dan segmen kewirausahaan berkembangnya perekonomian, perusahaan lebih dari sebelumnya perlu memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuan mereka untuk membuat pekerjaan yang berarti dan dengan demikian menarik, memotivasi, dan mempertahankan orang-orang luar biasa .
Menemukan Ideologi Inti
Anda tidak membuat atau mengatur ideologi inti. Anda menemukan ideologi inti. Anda tidak menyimpulkan itu hy melihat lingkungan eksternal. Anda memahaminya dengan melihat ke dalam. Ideologi bas menjadi autbentic. Anda tidak dapat berpura-pura. Menemukan ideologi inti bukanlah latihan intelektual. Jangan tanya. Apa nilai-nilai inti kita harus berani? Tanyakan gantinya. Apa nilai-nilai inti kita sungguh-sungguh dan penuh semangat terus? Anda tidak sbould membingungkan nilai tbat Anda tbink yang ougbt organisasi untuk bave-gubuk tidak-dengan nilai-nilai inti otentik. Untuk melakukannya akan menciptakan sinisme di seluruh organisasi. ("Siapa yang sedang mereka coba anak? Weall tahu bahwa bukan nilai eore sekitar sini!") Aspirasi lebih tepat sebagai bagian dari masa depan Anda membayangkan atau sebagai bagian dari strategi Anda, bukan sebagai bagian dari ideologi inti. Namun, nilai-nilai inti otentik yang telah melemahkan dari waktu ke waktu dapat ia dianggap sebagai bagian yang sah dari inti ideologi-selama Anda mengakui untuk atjalan tbat organisasi Anda harus bekerja keras untuk menghidupkan kembali mereka.
Juga ia ELear bahwa peran ideologi inti adalah untuk memandu dan memberi inspirasi, bukan untuk membedakan. Dua perusahaan dapat memiliki nilai-nilai inti yang sama atau tujuan. Banyak perusahaan bisa memiliki tujuan untuk memberikan kontribusi teknis, tapi beberapa hidup sebagai bergairah sebagai Hewlett-Packard. Banyak perusahaan bisa memiliki tujuan atjalan untuk melestarikan dan meningkatkan kehidupan buman, tetapi hanya sedikit menahannya sedalam Merck, Banyak perusahaan bisa bave nilai inti dari layanan pelanggan heroik, tapi beberapa menciptakan budaya intens sekitar yang nilai sebagai Nordstrom. Banyak perusahaan bisa memiliki nilai inti atjalan inovasi, tetapi hanya sedikit menciptakan keselarasan tbat mekanisme yang kuat merangsang inovasi yang kita lihat di 3M. Atjalan keaslian, disiplin atjalan, dan witb konsistensi ideologi yang atjalan adalah hidup-bukan isi atjalan ideologydifferentiate perusahaan visioner dari sisa pak.
Ideologi inti harus bermakna dan inspirasional hanya untuk orang di dalam organisasi atjalan, itu tidak perlu dia yang menarik untuk orang luar. Mengapa tidak? Karena itu adalah orang di dalam organisasi yang harus berkomitmen untuk ideologi organisasi dalam jangka panjang. Ideologi inti juga dapat berperan dalam menentukan siapa yang di dalam dan yang tidak, A telinga el dan yang diartikulasikan dengan baik ideologi menarik kepada orang-orang perusahaan yang pribadi nilai-nilai yang kompatibel dengan nilai-nilai inti perusahaan, sebaliknya, repels mereka yang pribadi nilai-nilai tidak kompatibel. Anda eannot memaksakan nilai-nilai eore baru atau tujuan pada orang. Tidak pula nilai-nilai inti dan tujuan tbings orang dapat huy ke dalam. Para eksekutif sering bertanya, Bagaimana kita mendapatkan
orang untuk sbare ideologi inti kami? Anda tidak. Anda tidak bisa. Sebaliknya, menemukan orang-orang WBO yang cenderung untuk berbagi inti Anda nilai dan tujuan; menarik dan mempertahankan orang-orang, dan biarkan mereka yang tidak memiliki nilai-nilai inti Anda pergi ke tempat lain. Memang, proses mengartikulasikan ideologi inti dapat menyebabkan beberapa orang untuk pergi ketika
mereka menyadari tbat tbey tidak witb pribadi kompatibel inti organisasi. Selamat Datang hasil tbat. Hal ini tentu diinginkan untuk mempertahankan ideologi inti dalam atjalan beragam orang dan sudut pandang. Orang WBO berbagi nilai-nilai inti dan tujuan yang sama belum tentu semua berpikir atau terlihat sama.
jangan bingung ideologi inti itu sendiri dengan pernyataan ideologi inti. Sebuah perusahaan bisa memiliki ideologi inti yang kuat tanpa sebuah pernyataan formal. Misalnya, Nike memiliki tidak (untuk pengetahuan kita) secara resmi diartikulasikan pernyataan tujuan intinya. Namun, menurut pengamatan kami, Nike memiliki tujuan inti kuat yang menembus seluruh organisasi: untuk mengalami emosi kompetisi, menang, dan menghancurkan pesaing. Nike memiliki kampus yang tampaknya lebih mirip sebuah kuil dengan semangat kompetitif dari kompleks kantor perusahaan. Foto raksasa Nike pahlawan menutupi dinding, plakat perunggu dari atlet Nike menggantung sepanjang Walk of Fame Nike, patung atlet Nike berdiri di samping lintasan lari yang berdering kampus, dan bangunan kehormatan juara seperti pelari maraton Olimpiade Joan Benoit, basket superstar Michael Yordania, dan tenis pro John McEnroe. Nike orang yang tidak merasa dirangsang oleh semangat kompetitif dan keinginan untuk menjadi ganas hanya tidak bertahan lama dalam budaya. Bahkan nama perusahaan mencerminkan rasa persaingan: Nike adalah dewi kemenangan Yunani. Jadi, meskipun Nike belum secara resmi diartikulasikan tujuannya, itu jelas memiliki satu kuat.
72
VISI
Mengidentifikasi nilai-nilai inti dan tujuan karena itu tidak latihan wordsmithery. Memang, organisasi akan menghasilkan berbagai laporan dari waktu ke waktu untuk menggambarkan ideologi inti. Dalam arsip HewlettPackard, kami menemukan lebih dari setengah lusin versi yang berbeda dari Bima HP, dirancang oleh David Paekard hetween 1936 dan 1972. Semua versi menyatakan prinsip yang sama, tapi kata-kata yang digunakan bervariasi tergantung pada era dan eircumstances. Demikian pula, ideologi inti Sony telah Heen menyatakan berbagai cara selama sejarah perusahaan. Pada pendiriannya, Masaru Ibuka dijelaskan dua elemen kunci ideologi Sony: "Kami akan menyambut kesulitan teknis dan fokus pada produk teknis yang sangat canggih yang memiliki kegunaan besar bagi masyarakat terlepas dari kuantitas yang terlibat, kami akan menempatkan penekanan utama kami pada ahility, kinerja, . dan karakter pribadi sehingga setiap individu dapat menunjukkan terna dalam kemampuan dan keterampilan "'Empat dekade kemudian, konsep yang sama muncul dalam sebuah pernyataan dari ideologi inti disebut Sony Roh Pioneer:". Sony adalah pelopor dan tidak pernah bermaksud untuk mengikuti orang lain Melalui kemajuan, Sony ingin melayani seluruh dunia. Ini akan selalu menjadi pencari un-
dikenal .... Sony memiliki prinsip menghargai dan mendorong kemampuan seseorang ... dan selalu berusaha untuk membawa keluar yang terbaik dalam diri seseorang. Ini adalah kekuatan vital dari Sony "nilai-nilai inti yang sama, kata yang berbeda..
Oleh karena itu Anda harus fokus pada mendapatkan konten-kanan pada menangkap esensi dari nilai-nilai inti dan tujuan. Intinya adalah untuk tidak membuat pernyataan sempurna tapi untuk mendapatkan pemahaman yang mendalam tentang nilai-nilai inti organisasi Anda dan tujuan, yang kemudian dapat dinyatakan dalam banyak cara. Bahkan, kami sering menyarankan bahwa setelah inti telah diidentifikasi, manajer harus menghasilkan pernyataan mereka sendiri nilai-nilai inti dan tujuan untuk berbagi dengan kelompok mereka.
Akhirnya, jangan bingung ideologi inti dengan konsep kompetensi inti. Kompetensi inti adalah konsep strategis yang mendefinisikan organisasi Anda kemampuan-apa yang sangat baik di-sedangkan ideologi inti menangkap apa yang Anda perjuangkan dan mengapa Anda ada. Kompetensi inti harus juga sejalan dengan ideologi inti perusahaan dan sering berakar di dalamnya, tetapi mereka tidak sama. Sebagai contoh, Sony memiliki kompetensi inti dari miniaturisasi-kekuatan yang dapat secara strategis diterapkan pada berbagai macam produk dan pasar. Tapi itu tidak memiliki ideologi inti dari miniaturisasi. Sony bahkan mungkin tidak memiliki miniaturisasi sebagai bagian dari strategi dalam 100 tahun, tetapi untuk tetap menjadi perusahaan besar, masih akan memiliki nilai-nilai inti yang sama dijelaskan dalam Roh Pioneer Sony dan alasan mendasar yang sama untuk menjadi-yaitu, untuk memajukan teknologi untuk kepentingan masyarakat umum. Dalam sebuah perusahaan visioner seperti Sony, kompetensi inti berubah selama puluhan tahun, sedangkan ideologi inti tidak.
Setelah Anda jelas tentang ideologi inti, Anda harus merasa bebas untuk mengubah benar-benar sesuatu yang bukan bagian dari itu. Sejak saat itu, setiap kali seseorang mengatakan sesuatu yang seharusnya tidak berubah karena "itu bagian dari budaya kita" atau "kita selalu melakukannya dengan cara itu" atau alasan tersebut, menyebutkan aturan sederhana ini: Jika tidak inti, terserah untuk perubahan. Versi yang kuat dari aturan adalah, / / itu bukan inti, mengubahnya! Mengartikulasikan ideologi inti hanyalah titik awal, namun. Anda juga harus menentukan jenis kemajuan Anda ingin merangsang.
Membayangkan Masa Depan
Komponen utama kedua dari kerangka visi dibayangkan masa depan. Ini terdiri dari dua bagian: tujuan IO-to-30-tahun berani ditambah deskripsi yang jelas tentang apa yang akan ingin mencapai tujuan. Kami menyadari bahwa masa depan adalah frase dibayangkan
agak paradoksal. Di satu sisi, ia menyampaikan konkrit - sesuatu yang terlihat, jelas, dan nyata. Di sisi lain, ia melibatkan suatu waktu namun belum direalisasi-dengan mimpi-mimpinya, harapan, dan aspirasi.
Visi tingkat BHAG. Kami menemukan dalam penelitian kami bahwa perusahaan visioner sering menggunakan missionsor berani apa yang kita lebih suka menyebutnya BHAG (diucapkan
BEE-hag dan singkatan untuk Big, Berbulu, Tujuan Audacious |-sebagai cara ampuh untuk merangsang kemajuan. Semua perusahaan memiliki tujuan. Tapi ada perbedaan antara hanya memiliki tujuan dan menjadi berkomitmen untuk, besar menakutkan tantangan-seperti mendaki Gunung Everest. Sebuah BHAG benar jelas dan menarik, berfungsi sebagai titik fokus pemersatu usaha, dan bertindak sebagai katalis untuk semangat tim. Ia memiliki garis finish yang jelas, sehingga organisasi bisa tahu ketika telah mencapai tujuan; orang suka menembak untuk garis finish. BHAG melibatkan orang-itu mengulurkan tangan dan meraih mereka. Hal ini nyata, memberikan energi, sangat terfokus. Orang-orang mendapatkan segera, dibutuhkan penjelasan sedikit atau tidak ada. Sebagai contoh, tahun 1960 bulan misi NASA tidak membutuhkan komite wordsmiths menghabiskan berjam-jam memutar tujuan menjadi verbose, tidak mungkin-untuk-ingat pernyataan misi. Tujuan itu sendiri sangat mudah dipahami-sangat menarik dalam sendiri kanan yang bisa dikatakan 100 cara yang berbeda namun dengan mudah dipahami oleh semua orang. Pernyataan yang paling perusahaan kami telah melihat berbuat banyak untuk memacu gerak maju karena mereka tidak mengandung mekanisme yang kuat BHAG.
Meskipun organisasi mungkin memiliki BHAG banyak pada tingkat yang berbeda yang beroperasi pada saat yang sama, visi membutuhkan jenis khusus dari BHAG-a BHAG visi tingkat yang berlaku untuk seluruh organisasi dan membutuhkan 10 sampai 30 tahun upaya untuk menyelesaikannya. Mengatur BHAG yang jauh ke masa depan membutuhkan pemikiran di luar kemampuan saat ini organisasi dan lingkungan saat ini. Memang, menciptakan tujuan tersebut memaksa tim eksekutif menjadi visioner, bukan hanya strategis atau taktis. BHAG seharusnya tidak menjadi taruhan yakin-akan memiliki probabilitas mungkin hanya 50% sampai 70% kesuksesan-tetapi organisasi harus percaya bahwa ia dapat mencapai tujuannya pula. BHAG harus memerlukan upaya luar biasa dan mungkin sedikit keberuntungan. Kami telah membantu perusahaan membuat BHAG visi-tingkat dengan menasihati mereka untuk berpikir dalam empat kategori besar: BHAG target, umum-musuh BHAG, teladan BHAG, dan internal-transformasi BHAG. (Lihat insert "Big, Berbulu, Audacious Tujuan Visi Bantuan jangka panjang.")
Vivid Deskripsi. Selain visi tingkat BHAG, masa depan yang dibayangkan membutuhkan apa yang kita sebut deskripsi yang jelas - yaitu, deskripsi bersemangat, menarik, dan spesifik tentang apa akan seperti untuk mencapai BHAG itu. Thi nk saja sebagai menerjemahkan visi dari kata-kata menjadi gambar, menciptakan gambar yang orang dapat membawa sekitar di kepala mereka. Ini adalah pertanyaan dari melukis gambar dengan kata-kata Anda. Lukisan gambar sangat penting untuk membuat BHAG IO-ke-30year nyata dalam pikiran orang.
Misalnya, Henry Ford dibawa ke kehidupan tujuan demokratisasi mobil dengan deskripsi yang jelas: "Aku akan membangun sebuah mobil motor untuk orang banyak .... Ini akan menjadi begitu rendah dalam harga yang tidak ada orang mendapatkan gaji yang baik akan tidak dapat memiliki satu dan menikmati dengan keluarganya berkat dari jam kesenangan di ruang Allah yang besar terbuka .... Ketika aku lewat, semua orang akan mampu membeli satu, dan semua orang akan memiliki satu. Kuda akan menghilang dari jalan raya kita, mobil akan diambil untuk diberikan ... [dan kami akan | memberikan sejumlah besar tenaga kerja laki-laki dengan upah yang baik ".
Pembagian komponen pendukung dari sebuah perusahaan computerproducts memiliki general manager yang mampu menggambarkan dengan jelas tujuan menjadi salah satu yang paling dicari divisi di perusahaan: "Kami akan dihormati dan dikagumi oleh rekan-rekan kami .... kami solusi akan dicari secara aktif oleh divisi endproduct, yang akan mencapai 'hits' produk yang signifikan di pasar terutama karena kontribusi teknis kami .... Kami akan bave bangga dalam diri kita .... Yang terbaik-dan-datang orang di perusahaan akan berusaha untuk bekerja di divisi kami .... Orang akan memberikan umpan balik yang tidak diminta bahwa mereka mencintai apa yang mereka lakukan .... [kita sendiri] orang akan berjalan di bola dari kaki mereka .... [Mereka] akan rela bekerja keras karena mereka ingin .... Baik karyawan dan pelanggan akan merasa bahwa divisi kami telah memberikan kontribusi untuk kehidupan mereka dengan cara yang sudah ti posisi. "
Pada 1930, Merck memiliki BHAG untuk mengubah diri dari produsen kimia menjadi salah satu obat-membuat perusahaan-perusahaan terkemuka di worid, dengan ar esearch kemampuan untuk menyaingi setiap universitas besar. Dalam menggambarkan masa depan yang dibayangkan, George Merck mengatakan pada pembukaan penelitian Merck facil-y pada tahun 1933, "Kami percaya bahwa penelitian kerja carriedn dengan kesabaran dan ketekunan akan membawa ke industri dan perdagangan hidup baru, dan kita beriman bahwa dalam laboratorium baru , dengan alat kami telah disediakan, ilmu pengetahuan akan maju, peningkatan pengetahuan, dan kehidupan manusia pernah memenangkan kebebasan yang lebih besar dari penderitaan dan penyakit .... Kami berjanji bantuan kita setiap bahwa perusahaan ini akan pantas iman kita surga itu. Biarkan cahaya bersinar-bahwa mereka yang mencari Kebenaran, bahwa mereka yang bekerja keras bahwa dunia ini Maye tempat yang lebih baik untuk ditinggali, bahwa mereka yang memegang obor tinggi-tinggi bahwa ilmu dan pengetahuan melalui zaman kegelapan sosial dan ekonomi, harus mengambil keberanian baru dan merasa tangan mereka didukung. "
Gairah, emosi, dan keyakinan adalah bagian penting dari gambaran hidup. Beberapa manajer mengungkapkan emosi tidak nyaman tentang mimpi mereka, tapi itulah yang memotivasi orang lain. Ghurchill dipahami bahwa ketika ia menggambarkan BHAG menghadapi Inggris pada tahun 1940. Dia tidak hanya berkata, "Beat Hitler." Dia berkata, "Hitler tahu dia harus menghancurkan kita di pulau ini atau kalah perang Jika kita bisa berdiri dia, seluruh Eropa mungkin bebas,. Dan kehidupan dunia dapat bergerak maju ke luas, diterangi matahari
dataran tinggi. Tetapi jika kita gagal, seluruh dunia, termasuk Amerika Serikat, termasuk semua kita telah dikenal dan diperhatikan, akan tenggelam ke dalam jurang dari Dark Age baru, dibuat lebih jahat dan mungkin lebih berlarut-larut oleh lampu ilmu sesat. Karena itu marilah kita menguatkan diri untuk tugas dan jadi beruang diri kita bahwa jika Kerajaan Inggris dan Commonwealth yang terakhir selama tahun housand, pria
masih akan berkata, 'Ini adalah jam terbaik mereka.' "beberapa poin penting. Jangan bingung ideologi inti
dan membayangkan masa depan. Secara khusus, jangan bingung tujuan inti dan BHAG. Manajer sering pertukaran satu untuk yang lain, mencampur dua bersama-sama atau failingo mengartikulasikan baik sebagai hal berbeda. Gore purposenot beberapa spesifik tujuan adalah alasan mengapa organisasi tersebut ada. BHAG adalah tujuan yang diartikulasikan secara jelas. Gore tujuan tidak pernah dapat diselesaikan, sedangkan BHAG bisa diakses dalam 10 sampai 30 tahun. Pikirkan tujuan inti sebagai bintang di cakrawala untuk dikejar selamanya; BHAG adalah gunung untuk didaki. Setelah Anda telah mencapai puncaknya, Anda melanjutkan ke gunung lainnya.
mengidentifikasi ideologi inti adalah proses penemuan, tetapi setting masa depan yang dibayangkan adalah proses kreatif. Kami menemukan bahwa eksekutif sering memiliki banyak kesulitan datang dengan BHAG menarik. Mereka ingin menganalisis cara mereka ke masa depan. Kami telah menemukan, karena itu, bahwa beberapa eksekutif membuat kemajuan lebih dengan memulai pertama dengan deskripsi yang jelas dan dukungan dari sana ke BHAG itu. Pendekatan ini melibatkan dimulai dengan pertanyaan seperti. Kami duduk di sini dalam 20 tahun; apa yang akan kita senang melihat? Apa yang harus perusahaan ini terlihat seperti? Apa yang harus rasanya karyawan? Apa yang harus ia telah dicapai? Jika seseorang menulis sebuah artikel untuk sebuah majalah bisnis utama tentang perusahaan ini dalam 20 tahun, apa yang akan dikatakannya? Salah satu perusahaan bioteknologi kami bekerja dengan kesulitan membayangkan masa depan. Kata salah satu anggota tim eksekutif, "Setiap kali kami datang dengan sesuatu untuk seluruh perusahaan, itu hanya terlalu umum untuk menjadi menarik - '. Bioteknologi muka di seluruh dunia' sesuatu dangkal seperti" Diminta untuk melukiskan gambaran perusahaan di 20 tahun, para eksekutif disebutkan hal-hal seperti "di sampul Business Week sebagai kisah sukses model yang ... Fortune paling dikagumi top-sepuluh daftar ... ilmu terna dan bisnis lulusan ingin bekerja di sini ... orang di pesawat rave tentang salah satu produk kami ke seatmates ... 2O tahun berturut-turut pertumbuhan yang menguntungkan ... budaya kewirausahaan yang telah melahirkan enam divisi baru dari dalam ... guru manajemen memakai kita sebagai contoh manajemen yang sangat baik dan berpikir progresif, "dan sebagainya. Dari sini, mereka mampu menetapkan tujuan hecoming serta dihormati sebagai Merck atau sebagai fohnson & Johnson di bidang bioteknologi.
Tidak masuk akal untuk menganalisis apakah masa depan yang dibayangkan adalah yang benar. Dengan crcation-dan tugas adalah penciptaan af ut ure, bukan prediksi-tidak ada jawaban yang tepat. Apakah Beethoven menciptakan Simfoni Kesembilan kan? Apakah Shakespeare menciptakan Dusun kanan ^ Kita tidak bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan; mereka omong kosong. Masa depan membayangkan melibatkan pertanyaan-pertanyaan penting seperti Apakah mendapatkan jus kita mengalir? Apakah kita merasa merangsang? Apakah itu memacu momentum ke depan? Apakah itu membuat orang pergi? Masa depan harus membayangkan menjadi sangat menarik dalam dirinya sendiri bahwa hal itu akan terus menjaga organisasi termotivasi bahkan jika para pemimpin yang menetapkan tujuan menghilang. City Bank, pendahulu dari Citicorp, memiliki BHAG "untuk menjadi yang paling kuat, paling diservis yang paling luas dunia lembaga keuangan yang yang pernah"-tujuan yang dihasilkan kegembiraan melalui beberapa genera-
tions sampai tercapai. Demikian pula, misi NASA bulan terus menggembleng orang meskipun Presiden [Ohn F. Kennedy (pemimpin terkait dengan pengaturan tujuan) meninggal tahun sebelum selesai.
Untuk membuat masa depan yang dibayangkan efektif membutuhkan tingkat kepercayaan tertentu tidak masuk akal dan komitmen. Perlu diingat bahwa BHAG bukan hanya tujuan, yang merupakan, Big Berbulu, Au-
dacious Goal. Ini tidak masuk akal untuk sebuah bank regional kecil untuk mengatur tujuan menjadi "yang paling kuat, paling serviceahle, lembaga dunia yang paling jauh jangkauannya keuangan yang pernah Heen," sebagai Bank Gity lakukan di 1915. Ini bukan klaim hangat bahwa "kita akan demokratisasi mobil," seperti Henry Ford berkata. Saat itu hampir menggelikan untuk Philip Morris-sebagai pemain keenam tempat dengan pangsa pasar 9% pada 1930-an-untuk mengambil tujuan mengalahkan Goliat RJ Reynolds Tobacco Company dan menjadi nomor satu. Itu hampir tidak sederhana untuk Sony, sebagai usaha kecil yang kekurangan uang, untuk memberitakan tujuan mengubah gambar berkualitas rendah produk Jepang di seluruh dunia. (Lihat insert "Putting It All Together:. Sony pada tahun 1950") Tentu saja, itu bukan hanya karena keberaniannya dalam tujuannya tetapi juga tingkat komitmen terhadap tujuan yang diperhitungkan. Boeing tidak hanya membayangkan masa depan yang didominasi oleh jet komersial, melainkan bertaruh perusahaan pada 707 dan, kemudian, pada 747. Orang Nike tidak hanya membicarakan hal gagasan menghancurkan Adidas, mereka melanjutkan perang salib untuk memenuhi mimpi. Memang, masa depan membayangkan harus menghasilkan sedikit "faktor tegukan": ketika baru sadar orang-orang apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan, harus ada teguk hampir terdengar.
Tapi bagaimana dengan kegagalan untuk mewujudkan masa depan yang dibayangkan? Dalam penelitian kami, kami menemukan bahwa perusahaan visioner ditampilkan kemampuan luar biasa untuk mencapai bahkan tujuan mereka yang paling berani. Ford demokratisasi mobil; Giticorp tidak menjadi hank paling jauh di dunia, Philip Morris-benar bangkit dari keenam untuk pertama dan mengalahkan RJ Reynolds di seluruh dunia; Boeing memang menjadi perusahaan dominan pesawat komersial; dan tampaknya seperti Walmart akan mencapai nya $ 125.000.000.000 tujuan, bahkan tanpa Sam Walton. Sebaliknya, perbandingan com-
haan dalam penelitian kami sering tidak mencapai BHAG mereka, jika mereka menetapkan mereka sama sekali. Perbedaannya tidak terletak dalam menetapkan tujuan lebih mudah: perusahaan visioner cenderung memiliki ambisi bahkan lebih berani. Perbedaannya tidak terletak pada karismatik, kepemimpinan visioner: perusahaan visioner sering dicapai BHAG mereka tanpa seperti lebih besar dari kehidupan pemimpin memimpin. Juga tidak dusta perbedaan dalam strategi yang lebih baik: perusahaan visioner sering menyadari tujuan mereka lebih menurut proses organik dari "mari kita coba banyak hal dan menjaga apa yang berhasil" dibanding dengan baik meletakkan rencana strategis. Sebaliknya, kesuksesan mereka terletak dalam membangun kekuatan organisasi mereka sebagai cara utama mereka untuk menciptakan masa depan.
Mengapa Merck menjadi produsen obat terkemuka di dunia? Karena arsitek Merck membangun penelitian farmasi terbaik dan pengembangan organisasi di dunia. Mengapa Boeing menjadi perusahaan pesawat komersial yang dominan di dunia? Karena organisasi yang luar biasa teknik dan pemasaran, yang memiliki kemampuan untuk membuat proyek-proyek seperti 747 kenyataan. Ketika diminta menyebutkan keputusan paling penting yang telah memberi kontribusi pada pertumbuhan dan keberhasilan dari Hewlett-Packard, David Paekard menjawab sepenuhnya dalam hal keputusan untuk membangun kekuatan organisasi dan rakyatnya.
Akhirnya, dalam berpikir tentang masa depan membayangkan, waspadalah terhadap Kami Tiba Sindrom-kelesuan yang puas yang muncul sekali sebuah organisasi telah mencapai satu BHAG dan gagal untuk menggantinya dengan yang lain. NASA menderita sindrom bahwa setelah pendaratan di bulan sukses. Setelah Anda mendarat di bulan, apa yang Anda lakukan untuk sebuah encore? Ford menderita yndrome s ketika, setelah berhasil demokratisasi mobil, gagal untuk menetapkan tujuan baru sama pentingnya dan memberikan General Motors kesempatan untuk melompat ke depan pada 1930-an. Apple Computer menderita sindrom setelah mencapai tujuan untuk menciptakan komputer yang nontechies bisa menggunakan. Start-up perusahaan sering menderita Kita Tiba Sindrom setelah go public atau setelah mencapai tahap di mana kelangsungan hidup tampaknya tidak lagi dipertanyakan. Masa depan yang dibayangkan membantu sebuah organisasi hanya selama itu h sebagai t n 'belum tercapai. Dalam pekerjaan kami dengan perusahaan, kita sering mendengar eksekutif berkata, "Ini hanya tidak menarik di sekitar sini dulu, kita tampaknya telah kehilangan saat kita um." Biasanya, hal semacam sinyal ucapan bahwa organisasi telah naik satu gunung dan belum mengambil yang baru menanjak.
Banyak eksekutif menggelepar dengan pernyataan misi dan pernyataan visi. Sayangnya,
sebagian besar t e pernyataan Hos berubah menjadi rebusan kacau nilai, tujuan, tujuan, filosofi, kepercayaan, aspirasi, norma, strategi, praktik, dan deskripsi. Mereka biasanya bor i ng, membingungkan, aliran struktural tidak sehat kata-kata yang membangkitkan respon "Benar, tapi siapa yang peduli?" Bahkan lebih bermasalah, jarang yang t hese pernyataan memiliki link langsung ke t dia dinamis mendasar dari perusahaan visioner: melestarikan e cor dan mendorong kemajuan. Itu, dinamis tidak pada atau Visi misi, adalah t dia mesin utama dari e i ndur perusahaan ng. Visi hanya menyediakan c ONT ext untuk membawa dinamika ini untuk hidup. Membangun perusahaan visioner membutuhkan visi 1% dan keselarasan 99%. Bila Anda memiliki keselarasan yang luar biasa, pengunjung bisa
mampir dari luar angkasa dan menyimpulkan visi Anda dari operasi dan kegiatan perusahaan t dia tanpa pernah membaca di kertas atau bertemu dengan si NGL eksekutif e senior.
Menciptakan keselarasan mungkin pekerjaan Anda yang paling penting. Tetapi langkah pertama akan selalu untuk menyusun kembali visi atau misi ke dalam konteks yang efektif untuk membangun sebuah perusahaan vi si onary. Jika Anda melakukannya dengan benar, Anda tidak harus melakukannya lagi untuk di l timur dekade.
1. David Packard, pidato diberikan kepada sroup pelatihan Hewlett-Packard pada tanggal H, I960; milik Hewl t-Packard et Arsip.
2. Lihat Nick Lyons, Visi Sony [New York: Crown Pubhshers, 1976 |, Kami juga digunakan pada ranslation hy Jepang mahasiswa Tsuneto Ikeda.
.1, Akio Moiiu, Made in LAPAN [New Yuik: E.P. Dut t pada, 19861, hal. 147.
Reprint 96501 Untuk cetak ulang pesanan, lihat halaman terakhir dari masalah ini.
